Pierwotnie pojawiło się słowo "menażer". To określenie pochodzenia francuskiego (fr. ménager = "oszczędzać, urządzać, organizować") stopniowo przekształciło się w "menedżer", czyli „osoba zarządzająca przedsiębiorstwem lub jego częścią” (1996, SWJP). Publikacje z dalszych lat mówią np. o „osobie zajmującej się organizacją i zarządzeniem w przedsiębiorstwie” (2003, USJP). Gdy słowo "menedżer" pojawiło się po raz pierwszy w polskiej praktyce biznesowej w II połowie XX wieku, sprawa - wydawać by się mogło - była prosta. Brzmiało to donośnie, nowocześnie i chętnie było włączane do codziennego przekazu biznesowego. Mało kto wtedy przypuszczał, jak wiele zmieni się w dotychczasowym pojmowaniu roli osoby zarządzającej… Wtedy łatwo było o tyle, że nikt tak naprawdę nie zastanawiał się co ono znaczy. Wszyscy wiedzieli - szef to szef i to, co robi to po prostu ‘rządzi’.
Nie było potrzeby tworzenia zawiłych definicji. Później było już tylko gorzej... Z czasem, gdy do Polski zaczęły trafiać wraz z zagranicznym kapitałem nowe metody zarządzania, zaczęto skupiać wiele uwagi nad zagadnieniem zarządzania, czyli tym, czym zajmuje się menedżer. Choć w Polsce słowo to zaczerpnięto z języka francuskiego, to i tak kojarzy nam się ono bardziej z jego anglojęzycznym źródłem od zwrotu ‘to manage’ (dawać sobie radę, zdołać). I to jest to pojęcie, które dotyka paradoksalnie sedna działania dzisiejszego menedżera.
Gdzie kończy się sielanka, a zaczynają się problemy…
Lecz nie o genezę słów tu chodzi. Chodzi o ewolucję postrzegania naszej – menedżerów – roli na przestrzeni raptem około dwudziestu lat. Jak wspomniano wcześniej, diametralnej zmianie uległy proporcje oczekiwań pod wpływem zdobywania wiedzy o praktyce zarządzania, która kształtowana była i dynamicznie rozwijana przez ostatnich kilkadziesiąt lat w krajach zachodnich. Dziś rola menedżera bardziej sprowadza się do roli specjalisty. Specjalisty od ‘ludzi i procesów’. Coraz częściej oczekuje się od nas nie tyle kompleksowej wiedzy o dziedzinie działań naszego zespołu, co umiejętności pozyskiwania tej wiedzy z wszelakich dostępnych źródeł. Mamy ‘czuć’ dziedzinę i nie oczekuje się tu ingerencji w każdy detal działań naszego zespołu na fali nośnego hasła ‘Deleguj!’. Jądrem naszych działań stało się świadome zarządzanie procesami, relacjami oraz wiedzą. Ta diametralna zmiana wywróciła „do góry nogami” to, jak sami siebie widzą dziś współcześni menedżerowie. I trudno winić tych, którzy mają poczucie zagubienia i swoistej schizofrenii… Z jednej strony oczekuje się od nich, by dbali o wysokie wyniki i sprawność procesów, z drugiej - wymagana jest spójność z wartościami organizacji oraz spójność zachowań i postaw w zespole. Korzystając z modelu ACL (Action-centered Leadership) - jedynie jako punktu wyjścia do dyskusji - zauważyć można jak wiele i jak złożonych aktywności oczekuje się dzisiaj od menedżerów: Model ACL Johna Adair'a:
1. Wykonanie zadania
a) Zdefiniowanie zadania i opracowanie planu
b) Alokacja środków i ludzi
c) Kontrola postępu prac
d) Raportowanie
e) Interwencja w przypadku problemów
f) Kontrola i rewizja założeń
2. Motywacja i rozwój jednostki
a) Rozpoznanie indywidualnych predyspozycji
b) Rozpoznanie indywidualnych potrzeb i dążeń
c) Rozpoznanie poziomu rozwoju
d) Dobór narzędzi rozwojowych
e) Dawanie kompetentnej informacji zwrotnej
f) Rozpoznanie indywidualnego typu osobowości
3. Stworzenie i utrzymanie zespołu
a) Przedstawienie expose managera
b) Wypracowanie wspólnych wartości i zasad
c) Kontrola przestrzegania zasad zespołu
d) Pozycjonowanie członków zespołu
e) Zarządzanie konfliktem w zespole
f) Rozwój kompetencji i świadomości zespołu (opr. własne)
Lista ta jest dość długa, a i z pewnością nie wyczerpuje wszystkich zagadnień. Każdy z czytelników nf.pl bez większego problemu byłby w stanie dodać jeszcze kilka. Powodem, dla którego w niniejszym opracowaniu posłużono się właśnie tym modelem jest to, iż w najlepszy możliwy sposób uwypukla proporcje liczby działań operacyjnych w odniesieniu do działań tzw. ‘ludzkich’.
Tak więc, co robić?
To pytanie zadaje sobie dzisiaj wiele osób, których rola w organizacjach sprowadza się do ‘zarządzania’. Na szczęście, na polu walki nie zostaliśmy sami a także i narzędzia dziś dostępne prezentowane są w szerokim wachlarzu. Dziś, by sprostać tak wymagającym oczekiwaniom, nie wystarcza brać udział w powszechnych szkoleniach, które święciły triumfy popularności przez wiele lat polskiej praktyki i stawały się swoistym remedium na wszystko. Od dobrych już kilku lat dostrzegam, iż moi klienci – menedżerowie na różnych poziomach zarządzania poszukują bardziej zindywidualizowanych form doskonalenia swojego warsztatu. Coraz częściej sięgają oni świadomie po coaching, gdy chcą podwyższyć swoją skuteczność przez lepsze poznanie i wykorzystanie swoich walorów osobistych, bądź mentoring, gdy szukają merytorycznego przewodnika, osoby sprawdzonej w działaniu, która pomoże, przez pryzmat swojego doświadczenia, wzbogacić posiadany warsztat menedżera. Popularne są też profesjonalne, profilowane studia podyplomowe, które dają możliwość konfrontacji posiadanej wiedzy oraz poglądów z praktykami zarówno prowadzącymi zajęcia, jak i tymi z którymi obecnie studiujemy.
Kilka rad na koniec:
Miej świadomość – to najważniejsze, czego oczekuje się od dzisiejszych menedżerów. Świadomość tyczy się zarówno wiedzy o otoczeniu, jak i (co ważniejsze!) o samym sobie. Ważna jest świadomość popełnianych błędów oraz osiąganych sukcesów, by pierwsze w przyszłości eliminować a drugie – powielać. Tylko w ten sposób mamy możliwość stawania się coraz lepszym każdego następnego dnia. A tego przecież oczekujemy również od swojego zespołu.
Miej dystans do siebie i świata – w czasie, gdy przez naszą głowę przelatują dziennie miliony informacji a sami podejmujemy dziesiątki, czasem krytycznych decyzji ważne jest by umieć wyważyć ocenę swoich zachowań. Tyczy się to również oceny zachowań innych osób. Nie pozwól, by zawładnęło Tobą to, do czego władania jesteś powołany.
Działaj według planu – nie wszystko w swoim życiu jesteś w stanie przewidzieć, ale nie traktuj tego jako wymówki. Bez pomysłu na siebie pozwalasz by to inni definiowali to, gdzie i kim jesteś. Jednocześnie pamiętaj, że konsekwencję od uporu dzieli niewielka granica.
Wierz w siebie i innych – kiedyś jeden z moich klientów zadał mi pytanie: „Jak mam wierzyć w ludzi skoro oni mnie wiecznie zawodzą, gdy skrajna niekompetencja i obojętność uderza w biznes, który prowadzę?”. Pamiętam, że odpowiedziałem wtedy: „Ponieważ, gdy przestaniesz wierzyć w ludzi, to co Ci wtedy zostanie?”
Wojciech Męciński jest kierownikiem merytorycznym studiów podyplomowych Akademia Przywództwa w WSB we Wrocławiu, coachem certyfikowanym przy ICC - specjalizującym się w Executive i Business Coaching, a także Szefem zespołu portalu HROnline.eu.
Bezpłatne pobranie artykułu, poniżej:
Oryginał artykułu ukazał się w 2013 roku na stronie www.nf.pl