Menedżer nie może już dziś przyjmować postawy Tego, Który Wie. Powinien raczej przyjąć postawę Tego, Który Chce się Dowiedzieć. Szef przyszłości nie wydaje rozkazów, ale coraz częściej odwołuje się do takich pojęć, jak empatia, współpraca czy pozyskiwanie wiedzy od przełożonych i pracowników.
We współczesnej gospodarce właściwie nic nie jest pewne. Jedynym stałym elementem jest ciągła zmiana – zmiana technologii, zmiana strategii marketingu i promocji (warto tu przywołać najświeższy przykład, czyli rosnące znaczenie mediów społecznościowych, przede wszystkim - Facebooka), zmiana sposobów organizacji (na przykład firmy działające wyłącznie w Internecie), wreszcie zmiana modeli zarządzania. Właśnie na tym ostatnim obszarze chciałbym w niniejszym artykule skoncentrować uwagę czytelników Portalu Innowacji. Biorąc pod uwagę zmiany zachodzące w otoczeniu ekonomicznym, musimy dojść do wniosku, że w obecnie funkcjonujących przedsiębiorstwach potrzebny jest zupełnie nowy typ menedżera. Należy się przede wszystkim zastanowić nad tym, czy wystarczy, aby menedżer dysponował fachową wiedzą i doświadczeniem? Czy może potrzebne jest coś więcej? Być może powinien być on wyposażany w coraz większym stopniu w tak zwane miękkie kompetencje, takie jak umiejętność współżycia z innymi, empatia, elastyczność? Czy bowiem nie jest tak, iż w warunkach permanentnej zmiany wiedza i doświadczenie mogą okazać się raczej balastem niż drogowskazem (to co wiem dzisiaj, jutro będzie nieaktualne) we wdrażaniu innowacyjnych rozwiązań w praktyce gospodarce? Warto się więc zastanowić nad wizją menedżera przyszłości – jaki powinien być i jakimi cechami dysponować.
Diagnoza teraźniejszości
Zmiany w przedsiębiorstwach zachodziły zawsze, jednak nigdy nie były one tak bardzo nasilone – w sensie rozległości, intensywności i częstotliwości – jak ma to miejsce w czasach obecnych. Bezprecedensowy rozwój techniczno-technologiczny i skok cywilizacyjny, który jest naszym udziałem od kilku ostatnich dekad, powoduje, że warunki pracy, sposoby rozrywki i zasady współżycia społecznego zmieniają się nie na przestrzeni pokoleń, lecz w ciągu zaledwie kilku lat. Podobne sytuacje miały już miejsce w przeszłości. Można w tym miejscu przywołać przykład rewolucji przemysłowej i rozwoju przemysłu włókienniczego w Łodzi w połowie XIX w., gdy w ciągu zaledwie sześciu lat eksport wyrobów tego sektora do Rosji potrafił wzrosnąć aż o 450 proc.
Znamienny dla naszych czasów jest fakt, że na umasowienia się radia (czyli przekroczenie granicy 50 mln użytkowników) trzeba było czekać 38 lat od jego powstania, popularyzacja telewizji trwała już zaledwie 15 lat, a internet trafił „pod strzechy” w ciągu niespełna 4 lat od pierwszych zastosowań pozawojskowych. Dzięki nowoczesnej technologii znikają przede wszystkim wszelkie bariery geograficzne – dokonywanie transakcji handlowych, ale także zawieranie nowych znajomości jest proste jak nigdy wcześniej. Vox populi w internecie jest wyjątkowo donośny i na tyle znaczący, że nie mogą go zlekceważyć nawet największe korporacje czy władze najsilniejszych państw świata. Niewątpliwie jednak, oprócz pozytywnych skutków zachodzących we współczesnym świecie zmian, mamy do czynienia także z niepożądanymi efektami ubocznymi. Łatwość nawiązywania nowych kontaktów idzie w parze ze swobodą ich rozwiązywania, stają się one powierzchowne, dominuje poczucie niestałości, efemeryczności i przejściowości zdarzeń, których doświadczamy i których jesteśmy obserwatorami. Możemy łatwo dodawać „przyjaciół” na swoim profilu na Facebook’u i równie łatwo ich kasować. To właśnie na płaszczyźnie społecznej obecne zmiany są najbardziej widoczne. Odnoszą się bowiem do wszelkich dziedzin ludzkiej aktywności: pracy, nauki, stylu i trybu życia czy wypoczynku. Zmiany te mogą wydawać się chaotyczne, nie powiązane wzajemnie, jednakże w gruncie rzeczy są one wyrazem głębokiego przeorientowania w systemie wartości współczesnego człowieka. Kluczową i pożądaną wartością staje się mobilność (której nie należy już utożsamiać jedynie z fizycznym przemieszczaniem się z jednego miejsca do drugiego), natomiast kolejną ważną umiejętnością jest zdolność adaptowania się do zmian i ciągłego uczenia się.
Zmiany dokonujące się z niebywałą szybkością zauważalne są także na poziomie gospodarki i przedsiębiorstw. Ponieważ – jak już zostało wcześniej ustalone – cechą zasadniczą otoczenia, w którym działają przedsiębiorstwa jest zmiana, jedyną szansą na przetrwanie i sukces, jest adaptacja i/lub kreacja zmiany (interesującą koncepcją kreacji zmiany jest teoria błękitnego oceanu, która został już opisana w innym tekście na Portalu Innowacji: Firma na błękitnym oceanie).
Tym samym, współczesne organizacje wchodzą w nowy etap swojego rozwoju – etap zdobywania wiedzy i permanentnej nauki. Takie organizacje źle znoszą autorytarne, sztywne formy kierowania oraz hierarchiczne struktury władzy, tak typowe na przykład dla przedsiębiorstw z połowy XX w. Potrzebna jest im szybkość i elastyczność w działaniu, którą zapewnić mogą wyłącznie elastyczni, kreatywni, inteligentni pracownicy, z dużą wyobraźnią i inwencją twórczą. Potrzebni są więc menedżerowie, którzy chcą i potrafią rozwiązywać problemy z pożytkiem dla ludzi, dążąc do tego, aby występował rezonans, który powoduje, iż menedżer i pracownik są sojusznikami wspólnej sprawy, a nie przeciwnikami z dwóch stron barykady.
Kształt współczesnych przedsiębiorstw determinuje kilka zasadniczych czynników:
Odchudzanie – jest to nowa reguła zatrudnienia, która polega na zlecaniu wykonywania coraz szerszego spektrum usług przez instytucje zewnętrzne (outsourcing), dzięki czemu możliwa jest większa specjalizacja, elastyczność i ekonomiczność działania. Drugą stroną outsorucingu jest jednakże to, że pracownicy tracą poczucie bezpieczeństwa i pewności swojego miejsca pracy.
Zmiana struktury pionowej na poziomą – coraz więcej zadań wykonywanych jest w międzywydziałowych zespołach celowych, tym samym pracownicy mają możliwość pracy z równymi rangą, a nie tylko ze swoimi przełożonymi.
Nowy obraz zatrudnienia cechujący się większą różnorodnością grup społecznych i kulturowych, z których pochodzą pracownicy. Dziś już nie do przyjęcia jest jakakolwiek dyskryminacja pracownika ze względu na płeć, pochodzenie czy wyznawaną religię.
Nowe źródła władzy – od władzy przypisanej (stanowisko, funkcja) firmy przechodzą stopniowo do władzy osiąganej (profesjonalizm, wiedza, doświadczenie).
Lojalność nowego typu – od przedsiębiorstwa do projektów – pracownicy muszą w pierwszej kolejności utożsamiać się z powierzonym zadaniem, zespołem, z którym pracują, nie zaś, jak było to dawniej, z firmą.
Nowa wartość zawodowa – przejście od kapitału przedsiębiorstwa do kapitału reputacji firmy. Dlatego tak bardzo w ostatnich czasach na znaczeniu zyskały firmowe działy marketingu czy public relations.
Powyższe zmiany nie zawsze są zmianami w dobrym kierunku. Implikują one zarówno pozytywy, jak i konsekwencje negatywne. Rodzą przede wszystkim liczne zagrożenia wynikające z osłabienia tradycyjnych systemów awansów, zachowań, niepewności rozwoju zawodowego, czy nawet utrzymania miejsca pracy. Wszystko to wywołuje we współczesnych organizacjach liczne stresy pracowników, napięcia, a co za tym idzie niechęć i/lub lęk przed zmianami. Menedżerowie działający na takim polu mają podwójnie trudne zadanie. Po pierwsze, muszą dokonywać ryzykownych zmian w organizacji; po drugie, muszą walczyć z oporem wprowadzenia tychże zmian i reakcją swoich podwładnych na te przeobrażenia. Ich zadaniem jest przede wszystkim właściwe wykorzystanie umiejętności pracowników, wychodzenia poza liczne ograniczenia, tworzenia warunków do zmian i szybkiego ich przyswajania. Taki menedżer – menedżer jutra, menedżer nowej ery – musi być kimś więcej niż przywódcą czy zwykłym kierownikiem podległego mu działu. Musi zaangażować w pracę całą swoją osobowość. Sprawą kluczową jest bowiem zrozumienie i badanie wpływu zmian w organizacjach na ludzi, którzy w nich pracują, gdyż to oni są najbardziej znaczącym jej zasobem. W praktyce oznacza to, że od menedżera wymaga się już nie tylko wiedzy profesjonalnej, fachowych kompetencji, lecz także w pełni empatycznego zaangażowania i intuicji.
Każda organizacja, jeśli chce egzystować i rozwijać się w konkurencyjnym otoczeniu, musi nie tylko dostosować własną zmienność do zmienności jego struktury i dynamiki, lecz również wyzwalać możliwości kreatywnego i elastycznego działania. Tym samym musi stawać się organizacją dynamiczną, inteligentną, prężną, zorientowaną na rynek i nieustannie weryfikującą skuteczność swojego działania. Taka organizacja powinna być skupiona wokół inteligentnych działań i podążać za wyznaczoną wizją, wychodzić poza istniejące ograniczenia zarówno natury egzogennej, jak i endogennej, stale i systematycznie doskonalić swoje umiejętności i wprowadzać innowacje.
Wartość wiedzy
Najcenniejszym aktywem nowoczesnych organizacji jest wiedza, swoisty kapitał intelektualny, który ma znacznie większą wartość niż dobra materialne takie jak budynki, maszyny, udziały finansowe. Obejmuje ona nie tylko sumę umiejętności i wiadomości poszczególnych pracowników, lecz również odpowiednią infrastrukturę w zakładzie, stosunki z klientami, motywację pracowników i różne inne procesy, które znacznie pomnażają praktyczne zastosowanie tej wiedzy. Obecnie wiedza decyduje zasadniczo o wyróżniających (kluczowych) kompetencjach firmy. Określają one zdolność organizacji do sprawnego i efektywnego łączenia rozwiązań technologicznych i umiejętności produkcyjnych oraz informacji pozyskiwanych z rynku. Prowadzi to do szybszego wykorzystania szans pojawiających się w otoczeniu rynku i zapewnienia wzrostu, a w konsekwencji do osiągnięcia większego zysku i zapewnienia stabilnego wzrostu. Pełne wykorzystywanie wiedzy oznacza również wyciąganie wniosków z błędów, pomyłek i niepowodzeń. Twórcze tworzenie i wykorzystywanie wiedzy w każdej firmie jest w pierwszej kolejności domeną menedżerów. Powinni oni ułatwić swoim współpracownikom kształcenie i doskonalenie, sprzyjać nowym pomysłom, a także sprzyjać poszerzaniu uprawnień i odpowiedzialności, czyli stosować tak zwane partnerskie zarządzanie.
Menedżerowie powinni zapewniać firmie rozwój i adekwatną siłę konkurencyjną. Zapewnienie przewagi konkurencyjnej opiera się przede wszystkim na identyfikowaniu zasobów przyszłości. Takim zasobem będzie bezsprzecznie wiedza traktowana jako czynnik strategiczny i dobro dostępne dla wszystkich pracowników, szeroko dyskontowane w kreowaniu nowatorskiego systemu działania.
Kim jest menedżer przyszłości?
Organizacja funkcjonująca w nieustannie zmieniającym się otoczeniu potrzebuje odpowiednio przygotowanych menedżerów. Badacz tematyki zarządzania, Zygmunt Zbichorski już ponad 10 lat temu pisał: Menedżer tworzy całość, większą niż suma jej części składowych, ma tworzyć efektywną produkcję, która wytwarza więcej niż wynosi suma włożonych w nią zasobów. Podobnie jak dyrygent orkiestry symfonicznej tworzy muzyczną całość; menedżer jest zawsze kompozytorem i dyrygentem. Musi harmonizować trzy główne funkcje przedsiębiorstwa; zarządzanie przedsiębiorstwem, zarządzanie niższymi menedżerami i zarządzanie pracownikami i pracą (Z. Zbichorski, Rewolucja menedżerska, Ekonomika i Organizacja Przedsiębiorstwa 1997, nr 11, s. 7). Dziś ta metafora muzyczna – pomimo, iż nadal wydaje się atrakcyjna– nie jest już jednak do końca trafna. Świat, gospodarka, przedsiębiorstwa i przede wszystkim ludzie nie są tacy sami jacy byli jeszcze dekadę temu. Przede wszystkim obecnie menedżerowie nie posiadają żadnej partytury, czyli gotowych formuł i planów działania. Właściwym sposobem zarządzania i kierowania ludźmi musi być sprawne rozpoznanie i nazwanie zmian, które ciągle dokonują się w otoczeniu konkurencyjnym firmy. A to, jak wiadomo, nigdy nie będzie pozbawione elementu znacznego ryzyka czy błędu. Stąd też menedżer nowej ery powinien być otwarty na naukę, nowe doświadczenia, gotowy na zmiany, a nawet głębokie alternacje (czyli włączanie w swój system przekonań idei niejednokrotnie z nim sprzecznych). Wyzwania współczesnego świata powodują, iż nie może on zajmować uprzywilejowanej pozycji tego, który wie – powinien raczej przyjąć postawę tego, który chce się dowiedzieć. Tym samym, działanie menedżera nie może ograniczać się jedynie do wpasowania się w zmieniającą się rzeczywistość, w której firma funkcjonuje, lecz również do kreowania tejże rzeczywistości.
Warto w tym momencie wskazać predyspozycje, które są swoistą bazą intelektualną i charakterologiczną dla skutecznego wykonywania zadań powierzonych każdemu menedżerowi. Menedżer powinien więc cechować się następującymi cechami:
- wzmożoną świadomością własnego potencjału rozumianą jako kompleksowa znajomość zarówno własnych atutów, jak i słabych stron;
- nawykiem zachęcania innych do przekazywania informacji zwrotnej (feedback), dzięki czemu menedżer może uzyskać wiedzę o sobie samym, co jest niezbędne w procesie autorefleksji i samorozwoju;
- pragnieniem zdobywania nowej wiedzy – wiedza pobudza kreatywność, pozwala spojrzeć na znane problemy i procesy w całkiem nowy sposób; pozwala też szybciej znajdować najbardziej optymalne rozwiązania;
- poszanowaniem odmienności innych ludzi – podstawą efektywnego działania jest świadomość i wrażliwość na odmienność ludzi, ich zachowania, kultury i systemów wyznawanych wartości.
To jednak zaledwie początkowy punkt wyjścia. Od menedżerów teraz i w przyszłości oczekuje się dużo więcej – powinna to być rola, w której wyeksponowane będzie przewodzenie zmianom, projektowanie rozwiązań, motywowanie innych, mobilizowanie przez własny przykład oraz monitorowanie procesu zmian i korygowanie tego procesu. Innymi słowy, menedżer nowej ery musi stosować tzw. zarządzanie wyzwalające (liberation managment), które wynika z elastycznej organizacji i pozytywnego nastawienia do wysiłków wszystkich pracowników. Organizacje potrzebują kreatywnych menedżerów, którzy nie tylko będą potrafili właściwie zrozumieć zachodzące w firmie procesy, lecz również skutecznie im przewodzić, traktując ludzi jako najważniejszy intelektualny majątek i główną siłę napędową rozwoju. Kreatywny menedżer stwarza swojemu zespołowi możliwości uwolnienia kompetencji i zaangażowania każdego zatrudnionego pracownika.
Do najważniejszych umiejętności, które powinien opanować każdy menedżer aspirujący do określenia menedżer nowej ery należą:
umiejętność myślenia systemowego– sprawny menedżer przyszłości powinien posiadać zdolność syntezy i hierarchizacji informacji istotnych i mniej istotnych, łączenia umiejętności analitycznych z własną intuicją zawodową;
umiejętność działania w wielokulturowym otoczeniu– zglobalizowana gospodarka to przede wszystkim gospodarką bardzo zróżnicowana. Paradoksalnie, globalność podkreśla lokalną specyfikę (jak prowadzić interesy z firmą z Chin? Jakie zachowania są nieakceptowane w trakcie spotkania z menedżerem z Japonii?), tak więc wielokulturowość menedżera staje się swego rodzaju koniecznością, a materialnym dowodem tej umiejętności jest chociażby znajomość języków obcych, świadomość istnienia różnic kulturowych, a także dobrze pojęty i rozumiany relatywizm kulturowy;
gotowość do ustawicznej nauki– ponieważ zmiana jest immanentną cechą współczesnej gospodarki, jedyną możliwością dostosowania się do niej może być nieustanne samodoskonalenie i kształcenie, stała gotowość do przyjmowania nowych idei, technologii i praktyk gospodarczych.
Wymienione kompetencje układają się nie tylko w suchy katalog, sumę cech współczesnego menedżera, lecz również dają obraz generalnego wizerunku menedżera. Wizerunek ten obejmuje nie tylko poszczególne predyspozycje, cechy, umiejętności, ale raczej całą osobowość człowieka, który wypełnia rolę menedżera. Organizacja przyszłości opierać się będzie bowiem na zaangażowaniu całej osoby menedżera, wszystkich wymiarów jego osobowości, także tych dotychczas pomijanych, takich jak jego intuicja, emocjonalność, mentalność, społeczne przystosowanie, czy też inne predyspozycje natury psychicznej i społecznej.
Osobowość menedżera
Dostrzeżenie roli osobowości jest kluczowe dla efektywnego wypełniania roli menedżera. Sukces menedżera determinuje bowiem zaangażowanie jego całej tożsamości. W konsekwencji, w jego działaniach musi pojawić się element pozaracjonalny, to znaczy jego intuicja, mentalność, cechy psychiczne. Innymi słowy, wiedza menedżera to nie tylko ścisła, „techniczna” wiedza na temat organizacji, w której funkcjonuje, lecz także wiedza na temat samego siebie, swoista samoświadomość, osiągana przede wszystkim dzięki autorefleksji, ale też dzięki coachingowi czy mentoringowi. Dowodem na to, jak bardzo zmienia się profil zawodowy menedżera jest podkreślanie atrybutów, o których coraz częściej czytamy w ogłoszeniach o pracę:
pasja – zapewnia ona siłę i skupienie, koncentrację na zadaniach, traktowanie pracy jako misji;
siła emocjonalna – konieczna dla stawienia czoła własnym niepokojom i ciągłego uczenia się;
pozytywne nastawienie do innych – dostrzeganie innych, umiejętność czerpania satysfakcji z sukcesów odnoszonych przez innych, uczenie się od innych – zarówno swoich przełożonych, jak i podwładnych;
chęć i umiejętność dzielenia się władzą z otoczeniem w organizacji.
Doniosła rola aspektu społecznego w działaniu menedżera jutra jest już praktycznie niekwestionowana. Menedżer jest osobą pracującą nie tylko dla siebie i swojej organizacji, lecz także dla innych. Stąd też współdziałanie z innymi jednostkami staje się wyzwaniem i wymogiem, który stawia się coraz częściej przed menedżerem. Jak dotąd, większość kadry menedżerskiej zarządzała ludźmi (podwładnymi), co było możliwe, przy wykorzystaniu jedynie wiedzy i tzw. twardych kompetencji. Model przepływu informacji zakładał tylko jeden kierunek – od przełożonego do podwładnego. Lecz współczesny menedżer nie może tylko zarządzać, musi też współdziałać z ludźmi, a do tego potrzeba człowieka z całą jego osobowością. Zarządzanie pozostaje zarezerwowane dla firmy, majątku, funduszy, zasobów materialnych. Pracownikiem, owszem, należy kierować, lecz w nowy, odmienny sposób – poprzez współdziałanie z nim, dyskutując o napotkanych na drodze zawodowej problemach, ustalając wspólne cele, budując klimat poparcia i wzajemnego zrozumienia.
Wachlarz cech koniecznych dla osiągnięcia sukcesu przez menedżerów jest zatem wyjątkowo szeroki. Predyspozycje osobowościowe są w tym kontekście kluczowe. Analizując różnorodne badania, identyfikujące cechy osobowościowe menedżerów i osiągane przez nich wyniki w pracy zawodowej, można stwierdzić, że kilka cech w sposób istotny koreluje z sukcesem bądź niepowodzeniem w zawodzie. Takie cechy to:
pewność siebie,
pozytywne poczucie własnej wartości,
umiejętność podejmowania decyzji,
łatwość wypowiadania się,
nastawienie na samorealizację,
niezależność, ale także elastyczność w myśleniu i działaniu,
aktywność,
energiczność,
empatia.
Z dwóch menedżerów dysponujących porównywalną lub zbliżoną wiedzą i doświadczeniem, we współczesnym biznesie i coraz intensywniej zmieniającej się rzeczywistości gospodarczej lepsze wyniki będzie osiągać właśnie ten, który posiada poza kompetencjami czysto profesjonalnymi, także omawiane kompetencje emocjonalne (inteligencję emocjonalną), co w praktyce wyraża się w umiejętności tworzenia więzi międzyludzkich, empatyczności i komunikacyjności. Jak zwykle najlepszym wskaźnikiem prawdziwości założenia o dużym znaczeniu osobowości w pełnieniu roli menedżera jest praktyka, sukcesy jakie osiąga w bieżącej działalności. W codziennej działalności firmowego działu HR coraz powszechniej stosuje się testy osobowościowe wobec kandydatów na kierownicze stanowiska z nadzieją, iż na podstawie diagnozy cech osobowościowych uda się przewidzieć przyszłe funkcjonowanie kandydata w wyjątkowo zmiennych warunkach współczesnej zglobalizowanej gospodarki. Popularnym rozwiązaniem jest też assessment-centre (kilkuetapowy proces oceny kompetencji i osobowości menedżera).
Jutro zaczyna się dziś
Wszystko wskazuje na to, iż współczesny menedżer wychodzi z roli zarządcy, kierownika czy też tradycyjnie rozumianego przywódcy, który nie uznaje dyskusji z „dołami”. Stare metody kierowania ludźmi stają się w nowych czasach zawodne. W przedsiębiorstwach poddawanych nieustannym i burzliwym zmianom wręcz zupełnie nie spełniają swojej roli. To wręcz niemożliwe, by wyobrazić sobie odnoszący sukcesy rynkowe start-up, kierowany przez menedżera, który nie traktuje swoich współpracowników po partnersku. Dziś konieczne staje się nie tylko rzetelne i właściwe wykonywanie zadań. Coraz bardziej przydatna staje się też inicjatywa, inwencja, pomysłowość (rozumiana jako przedsiębiorczość), a nawet fantazja ludzi samodzielnie myślących i rozwiązujących wspólne problemy organizacji. Stąd też rola menedżera ewoluuje, można by rzec, w rolę partnera dla pracownika – menedżer staje się specjalistą od zarządzania emocjami. Oczywiście, nie oznacza to, że menedżer ma być terapeutą, który uzasadni każdy błąd i pocieszy. To byłby zbyt daleko idący wniosek. Niemniej jednak społeczne aspekty funkcji menedżerskich stają się coraz istotniejsze. Dostrzegają to już zarówno teoretycy, jak i praktycy zarządzania, o czym świadczy najnowsza publikacja w tym zakresie – książka „Menedżer nowych czasów” – w której czytamy: Jeszcze kilka dekad temu w rolę menedżera wcielał się ekonom, egzekwujący obowiązki pracownika bezpośrednimi środkami nacisku, często w dosłownym tego słowa znaczeniu. Ten model twardego zarządzania również dziś wydaje się wielu osobom wzorem wartym naśladowania. Tymczasem wymogi współczesnego rynku, który przeszedł głęboką transformację od klasycznego kapitalizmu do gospodarki opartej na wiedzy, stawiają przed menedżerem zupełnie nowe wyzwania (…). Kim jest zatem menedżer nowej generacji? To człowiek o dużym zasobie wiedzy oraz wysokim poziomie inteligencji, zwłaszcza emocjonalnej i społecznej (B. Kuc, M. Żemigała, Menedżer nowych czasów. Najlepsze metody i narzędzia zarządzania, Gliwice 2010).
Menedżer nowej ery, menedżer jutra powinien działać w oparciu o model 3xK: komunikacja, kreatywność, kohabitacja. Komunikacja – szczera i głęboka – jest podstawowym warunkiem nawiązania właściwych relacji w organizacji, gwarantuje przepływ informacji (w tym także informacji zwrotnych), stanowi punkt wyjścia do wszystkiego, co dzieje się w przedsiębiorstwie. Menedżer umiejętność komunikowania się z otoczeniem musi mieć opanowaną do perfekcji. Kreatywność to odpowiedź na współczesne wyzwania, umiejętność zastosowania wiedzy do rozwiązania nowych problemów, twórcze i innowacyjne podejście do zagadnień. Działanie menedżera nie może więc być schematyczne, podążanie utartymi ścieżkami to bowiem droga donikąd. Kohabitacja oznacza natomiast współpracę, działanie w zespole – menedżer powinien taką współpracę organizować i inspirować, stwarzając odpowiednie do niej warunki.
Menedżerowie, którzy w porę dostrzegą zmieniające się wobec nich oczekiwania i zrozumieją swoją nową rolę, nie tylko szybciej i łatwiej odnajdą się w ponowoczesnej rzeczywistości, ale przede wszystkim zyskają przywilej jej współtworzenia.
fot. sxc.hu
Bibliografia:
P. Drucker, Menedżer skuteczny, Warszawa 2009.
B. Kuc, M. Żemigała, Menedżer nowych czasów. Najlepsze metody i narzędzia zarządzania, Gliwice 2010.
Z. Zbichorski, Rewolucja menedżerska, Ekonomika i Organizacja Przedsiębiorstwa, nr 11, 1997.
K. Ptak, Firma na błękitnym oceanie,Portal Innowacji
Autor:
Waldemar Wierżyński
Oryginał artykułu ukazał się na stronie www.pi.gov.pl 2010-11-22