Recepta na związek doskonały… z miejscem pracy. Czyli osobiste spojrzenie na lean management.
Istnieje wiele opracowań definiujących oraz charakteryzujących metodologię Lean Management. Osobiście bliskie mi jest stwierdzenie zawarte w książce pt. „Zarządzać znaczy uczyć” Johna Shook’a: „Nigdy nie mów swoim pracownikom co mają robić. Jeżeli wyda im się instrukcje, pozbawisz ich poczucia odpowiedzialności za problem.”
Lubię, gdy mówiąc o Lean zwraca się przede wszystkim uwagę na ludzi i to, że zmiany w organizacji powinny rozpocząć się właśnie od nich. Wdrażanie Lean w organizacji wiąże się przede wszystkim z oddziaływaniem na pracowników, wzbudzeniem w nich osobistego zaangażowania w zmianę oraz wytworzeniem kompetencji, które tę zmianę umożliwią. Efektywnych procesów nie zbuduje się jedynie poprzez narzucenie określonego sposobu pracy. Efektywne procesy to właśnie pracownicy, którym zależy aby się lepiej pracowało.
Wdrażanie Lean w organizacji polega m.in. na motywowaniu pracowników do osobistego zaangażowania w zmiany oraz zdobyciu przez nich nowych kompetencji. W takiej organizacji pracownik jest zauważany, a poczucie troski o jego rozwój, umożliwienie swobodnego działania oraz stworzenie warunków do samodzielnej aktywności, spowodują, że będzie on darzył zaufaniem pracodawcę oraz angażował się w ulepszanie wykonywanej pracy. Dlatego warto, moim zdaniem, przy okazji definiowania zasad Lean, wyjaśniać znaczenie tej filozofii nie tylko z punktu widzenia korzyści dla organizacji, lecz również w kontekście osobistych korzyści dla pracowników.
Myśląc o Lean jako pracownik, skupiam się na trzech fundamentalnych zasadach:
W tym co robię przyjmuję zawsze perspektywę klienta.
Dostrzegam marnotrawstwa i eliminuję je (z definicji 8 marnotrawstw).
Mój lider umożliwia mi bycie odpowiedzialnym za to co robię.
***
1. W tym co robię przyjmuję zawsze perspektywę klienta.
Przyznam, że to stwierdzenie długo było dla mnie zbyt enigmatyczne, a co za tym idzie pozbawione większej wartości. Nigdy przedtem nie zagłębiałam się zbyt wnikliwie w znaczenie określenia „perspektywa klienta”. Uczyniwszy to, zrozumiałam jego głębszą istotę. Ważne aby pracownik, który realizuje swoje czynności widział sens ich wykonania; aby zdawał sobie sprawę, że zawsze jest odbiorca, dla którego tę pracę wykonuje – tym odbiorcą jest właśnie klient, który powinien być zadowolony z usługi. Pracownik to nie jest osoba, która czerpie zadowolenie tylko z dobrze wykonanej pracy i już. To aktywna jednostka, która bierze odpowiedzialność za to co robi i zależy jej aby wykonana praca była jak najwyższej jakości. To osoba zdająca sobie sprawę, że jest autorem realizowanych czynności. Jeśli pracownik posiada taką świadomość, wykonuje je najlepiej jak potrafi. To z kolei zachęca go do podejmowania działań ulepszających oraz usprawniających wykonywaną pracę. Co więcej, dzięki nim odczuwa większe zadowolenie i satysfakcję z osobistego wkładu w realizację tego procesu.
Taki mechanizm działa w obie strony, ponieważ każdy pracownik jest również klientem dla procesu realizowanego przez innego pracownika. W przypadku niedostatecznej jakości, osoba będąca klientem powinna umieć odpowiednio zareagować, przekazując w umiejętny i merytoryczny sposób uwagi dotyczące swoich oczekiwań.
Warto zwrócić uwagę na ten aspekt umiejętności „procesowego patrzenia” – koniecznej, aby pracownik widział szerszą perspektywę tego co robi. Mówiąc najkrócej, należy udzielać wsparcia pracownikowi w nabywaniu umiejętności globalnego postrzegania wykonywanej pracy. Można to osiągnąć dzięki wyznaczeniu procesów, uporządkowaniu działań w pewien ciąg następujących po sobie kroków z określeniem ról oraz odpowiedzialności. Ogromnie istotne jest też przede wszystkim zdefiniowanie wejścia i wyjścia w dany proces – bez tego nie znany byłby końcowy produkt, czyli rezultat zrealizowanego procesu.
2. Dostrzegam marnotrawstwa i eliminuję je (z definicji 8 marnotrawstw).
Pracownik działający zgodnie z duchem Lean Management zna definicje marnotrawstw i potrafi je rozpoznawać w codziennej pracy. Zdaje sobie również sprawę, że wszystko co nie przynosi wartości w procesie powinno się, na ile to możliwe, eliminować. Osoba taka ma świadomość, co jej przeszkadza w pracy i dąży do usunięcia takich przeszkód. Pracownikowi zależy na doskonaleniu procesów, za które jest odpowiedzialny. Widzi, że można coś wyeliminować, zrobić lepiej.
Leanowy pracownik nie jest jednostką bierną, potrafi wskazać sposób w jaki można wyeliminować MUDA. Jest „typem poszukiwacza”, który poszukuje rozwiązań, analizuje je oraz stara się samodzielnie podejmować inicjatywy, umożliwiające usprawnienie tego co robi. Nie powinien być to proces jednorazowy, lecz ciągły. Ciągłość ulepszania procesu pracy polega na tym, żeorga pracownik zdaje sobie sprawę, iż nigdy nie będzie on doskonały w stu procentach – że zawsze będzie można coś usprawnić.
Ważną rolą organizacji jest nieustanne wspieranie kultury ciągłego doskonalenia. Szczególny nacisk należy kłaść na zapewnienie i wspieranie wszelkich inicjatyw pracowniczych, które dążyć będą do wprowadzania usprawnień na procesach. Jednocześnie organizacja powinna też zapewnić pracownikom zdobycie niezbędnej wiedzy o znaczeniu Lean Management i możliwościach jego wdrażania m.in. poprzez eliminowanie strat (MUDA).
3. Mój lider umożliwia mi bycie odpowiedzialnym za to co robię.
Trzeci niezwykle istotny aspekt Lean Management to odpowiednie przygotowanie do zmian danego środowiska pracy. Nie chodzi tu o przestrzeń biurową, czy halę produkcyjną, lecz o kulturę zarządzania zespołem.
Jeśli środowisko pracy będzie niesprzyjające, pracownik nie będzie miał możliwości wykazania swoich umiejętności, talentów, czy predyspozycji do wprowadzania usprawnień.
Jeśli nie stworzy się warunków do swobody i inicjatywy w podejmowaniu określonego rodzaju działań, trudno oczekiwać przejawów kreatywności, inicjatyw oraz rozwiązań doskonalących.
Jeśli pracownik nie poczuje wsparcia ze strony menadżera, nie wystarczy mu osobistej energii do wdrażania zmian.
Sprzyjające środowisko tworzy lider zespołu. Stosując zasady Lean w stylu zarządzania, nie narzuca on rozwiązań problemu, lecz zachęca zespół do konstruktywnego działania. W stosunku do pracowników kieruje się leanową zasadą: idź i sprawdź. Liderzy starają się nie dyktować gotowych rozwiązań, ale też nie pozostawiają pracownika samemu sobie. Rola leanowego menadżera polega na zauważeniu problemu i zdobyciu o nim wiedzy – tak aby w przypadku wątpliwości pracownika, odpowiednio pokierować analizą danej kwestii oraz znalezieniem właściwego rozwiązania. Taki lider odrzuca rozkazywanie i kontrolowanie wynikające z zajmowanego stanowiska. To osoba, która jest otwarta na dialog z pracownikiem i zachęcająca go do aktywnego działania; dająca mu jednocześnie swobodę w wyborze rozwiązań.
Odpowiednia organizacja środowiska pracy przynosi bardzo zadawalające efekty. Pracownik przyjmuje odpowiedzialność za wykonywaną pracę, w efekcie czego zwiększa swoją aktywność w zakresie budowania coraz bardziej efektywnych działań. To z kolei szczególnie mocno ułatwia organizacji transformację w zakresie procesowym.
Bycia liderem leanowym można się nauczyć. Należy jedynie zapewnić liderowi możliwość poznania narzędzi, które umożliwią mu kierowanie się wyżej wskazaną zasadą „idź i zobacz”. Idealnym dla niego rozwiązaniem będzie też obserwacja, jak stosują te instrumenty doskonalenia inni oraz wsparcie mentora w pierwszej fazie wdrażania nowego sposobu zarządzania.