Drodzy Przyjaciele,
zapraszamy Was na kolejny wywiad z doświadczonym Liderem w ramach Manage or Die Interview. Dzisiaj Gościem naszego cyklu (15 odkryć menedżerskich) będzie Miłosz Wonorski, menedżer specjalizujący się zarówno w działaniach na poziomie operacyjnym kształtujących kulturę ciągłego doskonalenia od podstaw, jak również w projektowaniu i wdrażaniu długoterminowych strategii zarówno małych jak i dużych organizacji.
Jakie są najważniejsze wartości, którymi kierujesz się w życiu zawodowym?
Jest kilka dla mnie najważniejszych wartości, które kształtują moje codzienne życie zarówno zawodowe jak i prywatne, ale największy wpływ mają na mnie uczciwość i transparentność. Zarządzając zespołami czy to w projektach, czy na obszarach produkcyjnych, nie wyobrażam sobie budowania współpracy bez przejrzystej i szczerej komunikacji. Najgorszą rzeczą, którą według mnie menadżer może zrobić, to pozwolić na to, żeby ludzie zaczęli się "domyślać" co to ciekawego się dzieje w firmie. Przychodzą wtedy do głowy różne dziwne, czasami nielogiczne historie, które mogą jedynie wywołać niepotrzebny rezonans doprowadzający do demotywacji i rozproszenia uwagi. Podchodząc uczciwie do swoich zespołów, nawet z najbardziej pesymistycznym komunikatem, wspieramy budowanie swojego autorytetu i postrzegania nas w oczach pracowników jako osoby profesjonalnej oraz odważnej, ponieważ znaleźliśmy w sobie wystarczająco siły, żeby ten komunikat przekazać.
Jaki był przełomowy moment w Twojej karierze zawodowej?
Pamiętam jak w 2011 roku otrzymałem awans na brygadzistę prototypowni. Do tej pory pracowałem jako zwykły „fizyczny” monter/spawacz więc było to dla mnie duże wydarzenie zawodowe. Co prawda jest z tym związana dość zabawna historia, ponieważ dano mi awans, zanim przydzielono kogokolwiek do brygady, więc przez prawie trzy miesiące mój zespół składał się… tylko z brygadzisty 😉, ale nie to wywarło na mnie największy wpływ. Po tym jak już udało się skompletować mój zespół, zmienił się dyrektor zakładu, tu również mała dygresja, ponieważ było to już czwarty dyrektor w tym roku, a mieliśmy dopiero czerwiec. Dyrektor ten różnił się jednak od poprzednich, ponieważ dużo przebywał w procesach. Interesowało go dosłownie wszystko, a pytanie „dlaczego to robisz?” praktycznie nie schodziło z jego ust. Zauważył on coś co wywołało niemałą dyskusję, ponieważ stwierdził, że żaden menadżer w firmie zatrudniającej prawie dwieście osób nie miał żadnego przygotowania menadżerskiego! Robiłem wtedy specjalizację z zarządzania kryzysowego na studiach licencjackich, ale do ich ukończenia miałem chyba jeszcze kilka tygodni, więc też formalnie nie miałem wykształcenia związanego z zarządzaniem. Owy dyrektor podjął decyzję, że zrobi nam szkolenia z zarządzania, które sam poprowadzi i zaprosił na nie w pierwszej kolejności właśnie brygadzistów. Na tym szkoleniu najważniejszym aspektem, na którym się skupił było… marnotrawstwo w procesach – TADAAAM. Słuchałem tego jak oczarowany, a dyrektor ten imponował mi nie tylko wiedzą, ale samym sposobem jej przekazywania. Pamiętam, jak wróciłem tego dnia do domu i powiedziałem do swojej żony „to właśnie chce robić, pokazywać ludziom, że można inaczej” i oto jestem, Międzynarodowy Trener Kaizen, Lean Master Black Belt, Dyrektor Pionu Produkcji, dlatego też uważam, że teraz moim obowiązkiem jest pokazywanie pracownikom swojego oraz innych pionów, że można inaczej, inspirować ich do podejmowania nowych wyzwań, przełamywania barier i podejmowania działań.. Tak, zdecydowanie dzień, w którym poszedłem na swoje pierwsze szkolenie menadżerskie 12 lat temu ukształtował moją przyszłość.
Jak z biegiem czasu zmienił się Twój styl zarządzania i dlaczego?
Zmienił się znacznie.
Musimy pamiętać, że moje wychowanie produkcyjne przyjmowałem od ludzi, którzy kształtowali swoje umiejętności w latach 80’tych więc znali tylko jeden sposób zarządzania – kombinuj tak, żebyś był spokojny o swoją d… Nie byłem jednak przekonany do końca czy tak sposób zarządzania jest efektywny. Jak pisałem wcześniej moją kluczową wartością jest uczciwość, więc wszechobecna kombinatoryka jakoś tak nie mogła do mnie się przykleić. Nie zmienia to jednak faktu, że nie znałem innego sposobu prowadzenia zespołu więc sam również tak robiłem. Nie uważam tego jednak za coś złego, wręcz przeciwnie, dzięki temu, że na własnej skórze przekonałem się jak można „zakręcić kierownikiem”, sam teraz jestem odporny na takie zagrania ze strony swoich pracowników. Kolejną szkołą i inspiracją do zmiany było pierwsze menadżerskie stanowisko z prawdziwego zdarzenia, czyli koordynator prototypowni w bardzo szybko rozwijającej się firmie produkcyjnej. Tutaj styl był już inny, mocno nastawiony na rozwiązywanie problemów i to stanowiło dla mnie wyzwanie. Ostatnich kilka lat chodziłem do swojego szefa i mówiłem „jest problem”, przez co delegowałem odpowiedzialność za znalezienie rozwiązania na niego, a tutaj zonk! Idę zgłosić, że „jest problem”, a szef (podlegałem wtedy bezpośrednio pod wiceprezesa całej firmy) odpowiada „co proponujesz?” a mnie wbiło w ziemię! Jak to? Ja? Co proponuję? A skąd ja mam wiedzieć! Ale przeskoczyła mi odpowiednia zapadka i okropnie mi to się spodobało. BANG – PROBLEM, CIACH – MYŚLIMY, SRU – ROZWIĄZANIE i cyk grzejemy do szefa pokazać, że się da… świetne uczucie. Kolejnym impulsem do zmiany stylu było rozpoczęcie pracy w consultingu, wywołane to było przede wszystkim ilością firm w których prowadziłem różne projekty, taka mieszana pozwoliła mi poznać setki menadżerów, z których dosłownie każdego przecisnąłem przez swoje wewnętrzne sito i wybrałem to, co faktycznie w danej sytuacji zadziałało. Kiedy w 2020 roku objąłem funkcję kierownika produkcji i logistyki, myślałem, że niewiele może mnie zaskoczyć, i to był błąd. Na szczęście moim dyrektorem operacyjnym był człowiek z gigantycznym doświadczeniem, z którym znałem się jeszcze z czasów początków mojego consultingu i tak na prawdę On pokazał mi jak powinno się zarządzać. Pokazał czym jest prawdziwy leadership, oraz jaki wpływ mają moje decyzje nie tylko na pracowników, ale również ich rodziny i całą firmę, oraz jak ważna jest uczciwość w budowaniu autorytetu. Coś cudownego!
Jakie działania podejmujesz, aby kształtować pozytywne relacje w swoim zespole / dziale / firmie?
Tutaj chyba po raz kolejny muszę powrócić do swoich wartości, czyli uczciwość i transparentność. Codziennie rozmawiam ze swoimi ludźmi i nikogo nie pozostawiam bez odpowiedzi. Zawsze stawiam sobie warunek docelowy który mówi: dobry menadżer to taki który ma czas dla swoich pracowników i do tego staram się dążyć. Codziennie rano podchodzę do każdego z pracowników mojego pionu (ok. siedemdziesięciu osób) i podaję rękę, z każdym jestem umówiony na indywidualne spotkanie, żeby dowiedzieć się jakie mogę mu postawić cele rozwojowe. Pracuję na to, żebym to ja podszedł do pracownika i powiedział „hej, ostatni raz rozmawiałem z Tobą trzy miesiące temu, chodź pogadamy co zrobić żebyś więcej zarabiał”, uwierzcie lub nie, ale jak Wy podejdziecie pierwsi z takim komunikatem, nie czekając aż pracownik sam przyjdzie i powie „dajesz pińcet albo się zwalniam”, to osiągniecie zupełnie inny poziom… robi robotę. Mam oczywiście inne rutyny, codzienna operatywka, podsumowanie dnia z planowaniem i kierownikami, raz w miesiącu spotkanie ze wszystkimi brygadzistami, można takich działań wpisać dużo, ale najważniejsze jest to co pisałem na początku – być uczciwym i transparentnym wobec sowich ludzi, reszta pójdzie gładko.
Jaki jest Twój największy, dotychczasowy sukces menedżerski?
Lubię sytuacje, w których na przykład, na linkedin, ktoś cytuje zdanie z warsztatu, który prowadziłem. Budzi to pewne poczucie spełnienia i daje znak, że zrobiłem dobrą robotę, bo komuś dzięki temu udało się przekroczyć kolejną granicę lub postawić nowe wyzwanie. Uśmiechnięte buzie na zdjęciach z podpisem „dziękuję Miłosz Wonorski” również są bardzo budujące. Pamiętam jednak jak postawiłem sobie pierwszy w życiu cel zawodowy, o którym wspominałem wcześniej „pokazywać ludziom, że można inaczej” i być kimś w organizacji kto może to zrobić… i dałem radę. Po 12 latach od wypowiedzenia tego zdania mogę pokazywać, że można inaczej, inspirować i zachęcać, komentować i doradzać… chyba wiem co jest tym sukcesem. Jest nim to, że mam na tyle duże doświadczenie, że mogę jeszcze bardziej pomóc swoim pracownikom i współpracownikom tworzyć lepsze miejsce pracy dla naszych ludzi.
Jakiej decyzji menedżerskiej najbardziej żałujesz?
Chyba jak każdy zwalniania pracowników. Rozwiązanie umowy o prace z kimś kto ma na utrzymaniu rodzinę zawsze jest trudne. Całe szczęście nie miałem w swoim życiu zawodowym dużo takich sytuacji, ale oczywiście całkowicie ich nie uniknąłem. Teraz uważam, że są momenty, w których nie ma wyjścia i trzeba tak postąpić, ale każde zwolnienie jest dla mnie odbierane jako porażka menadżerska. Może poświęciłem temu pracownikowi za mało uwagi? Może nie zauważyłem jego innego potencjału? Może miał problemy, o których nie chciał powiedzieć, ponieważ mi nie ufał? Takich pytań mam zawsze setki w głowie po rozmowie kończącej się rozwiązaniem umowy. Pamiętam raz sytuację, w której jedna pracownica hali, pani Iwona, miała bardzo toksyczny wpływ na zespół. Na żadnym stanowisku nie mogła zagrzać miejsca, ciągle się kłóciła ze wszystkimi, a jak była na stanowisku samodzielnym to marudziła, że jej to nie pasuje. Efekty wydajnościowe były marne, produktywność słaba, nic tylko trzeba się rozstać. W dniu, w którym miałem wręczyć jej wypowiedzenie, podeszła do mnie kadrowa i zapytała:
- Co w końcu z Iwoną?
- Do zwolnienia, tak jak rozmawialiśmy – odpowiedziałem, a kadrowa pyta:
- A to ty nic nie wiesz?
- A co mam wiedzieć? - pytam poirytowany.
- Dwa tygodnie temu odłączyła córkę po wypadku samochodowym od respiratora
Zamarłem. Kompletnie nie wiedziałem co mam zrobić a za dwadzieścia minut miała przyjść Iwona na umówioną rozmowę. Tego dnia wręczyłem jej wypowiedzenie. Nie wiem, czy postąpiłem słusznie, czy może powinienem dać jej jeszcze jedną szansę. Uznałem, że powinna teraz skupić się na rodzinie i zmienić środowisko, żeby móc sobie poukładać życie w inny sposób… do tej pory nie wiem, czy to był dobry krok, nie mnie to osądzać.
Co Cię motywuje w pracy?
Chyba najbardziej motywujące są dla mnie momenty, w których ktoś przychodzi i mówi „nie damy rady”, a potem po długiej i żmudnej batalii słowno-obliczeniowo-decyzyjnej ta sama osoba mówi „o… jednak daliśmy radę”.
Takich sytuacji mamy setki miesięcznie i sprostanie im nie jest łatwe, ale mina pracownika, który nagle orientuje się, że z sytuacji bez wyjścia też można znaleźć wyjście… bezcenne. Kluczowe jest jednak sprawić, żeby ten sam pracownik następnym razem przyszedł i powiedział „sytuacja jest trudna, ale chyba można coś z tym zrobić”. O tak, to zdecydowanie motywuje do pracy.
Jakiego szefa chciałbyś mieć?
Uczciwego i transparentnego 😉 To na początek. Myślę, że ważne jest jeszcze zostawianie odpowiedniej przestrzeni do popełniania błędów. Nie mam monopolu na wiedzę i również popełniam błędy, inaczej nie mógłbym wyciągnąć wniosków i rozwijać się w tym co robię. Kiedyś przeczytałem w jednej książce „Leadership to dawanie ram gdzie trzeba i swobody gdzie trzeba” i bardzo mi się to spodobało. Wtrącanie się i ręczne sterowanie doprowadzi tylko do rozmycia odpowiedzialności i uwsteczni nasz poziom odpowiedzialności za wykonywaną pracę. Po co mam się spinać, skoro szef i tak podejmie decyzję za mnie? Potrzeba posiadania odpowiedniej swobody i zezwolenie na potknięcia są dla mnie bardzo pożądaną cechą u przełożonego. Lubię mieć świadomość, że mam wpływ na to co się dzieje, jednocześnie wiedząc, że w każdej chwili mogę poprosić o pomoc i zostanę wysłuchany. Jak wspominałem „dobry menadżer to taki, który ma czas dla swoich pracowników”, czasami bywa tak że nie muszę rozmawiać z szefem przez miesiąc, szybki status i ogień, a czasami przez kilka dni nie wychodzę z jego gabinetu, bo muszę zrozumieć kolejne wyzwanie.
Co najbardziej lubisz w pracy Menedżera?
Chyba to, że ludzie, z którymi współpracuję, dzięki inspiracji z mojej strony stawiają sobie kolejne wyzwania. Przełamują granice, które do tej pory wydawały się nie do przekroczenia, rozwijają się i jednocześnie rozwijają innych, oraz budują poczucie sensu swojej pracy właśnie dzięki takim sytuacją.
Co jest najtrudniejsze w pracy Menedżera?
To, że nie można jej zaplanować. Jest takie powiedzenie w zarządzaniu projektami, które mówi „plan jest niczym, planowanie jest wszystkim”. Im szybciej to zrozumiesz, tym jest większa szansa, że nie zwariujesz w tej robocie 😉 Próba usystematyzowania całości tej pracy jest praktycznie niemożliwa, oczywiście są momenty które można ubrać w standard, ale należy mieć świadomość, że nawet to może w każdej chwili się wysypać. Inwestowanie czasu w stres z tym związany to kompletne marnotrawstwo, stało się i już, teraz trzeba zareagować i dopasować się do nowej sytuacji. Na dzisiejszym rynku nie wygrywa organizacja, która zabetonowała się w swoim świecie, tylko ta która jest bardziej elastyczna od konkurencji, z menadżerami jest dokładnie tak samo. Im bardziej zwiększysz swój poziom elastyczności na sytuacje nieprzewidziane, tym większa szansa, że wygrasz w tej grze jaką jest zarządzanie.
Jako doświadczony Menedżer, jakie rady dasz młodym liderom, będącej na początku drogi zawodowej?
Od wielu lat praktykuje sztuki walki. Trenuję minimum dwa razy w tygodniu, oglądam walki znanych zawodników, przychodzę popatrzeć, jak trenują inni. Pamiętam, jak zapisałem się wiele lat temu na pierwsze zajęcia kick-boxing’u w mojej rodzinnej miejscowości. Wychowałem się w latach 90’tych więc Van Damme czy Jet Li byli postaciami notorycznie naśladowanymi przeze mnie i moich rówieśników, a sam również chciałem tak „kopać tyłki” jak oni. Klub, do którego uczęszczałem nie był za specjalnie nowoczesny, ot zwykła salka na podwórku, trzy worki treningowe i jakieś drabinki. Poszedłem na pierwsze zajęcia bardzo pewny siebie, w końcu znałem wszystkie filmy wcześniej wspomnianego Belgijskiego aktora i potrafiłem naśladować każdy jego ruch. Jakież było moje zdziwienie jak okazało się, że w ramach ćwiczeń do pary trafił mi się dwukrotny mistrz polski który pokazał mi, że samo „wdziałem więc umiem” nie wystarczy. Teraz, po wielu latach treningów radzę sobie w ringu nie najgorzej, ale tylko ja wiem, ile kosztowało mnie to potu i krwi przelanych na treningach. Jakie więc mógłbym dać rady w oparciu o te historię?
Pokora i duuużo cierpliwości i konsekwencji.
Jakbyś miał wybrać jedną osobę z biznesu, która imponuje Ci w roli Menedżera/Menedżerki, to kto to by był i dlaczego?
Jak tylko się taka pojawi to na pewno o niej napiszę 😊
Jest dużo autorytetów inspirujących mnie do działania, ale większość z nich niestety, nie jest biznesmenami. Uwielbiam historie sportowców, którzy potrafili konsekwentnie i z uporem maniaka dążyć do wyznaczonego celu. Zupełnie niedawno przeczytałem książkę Zlatana Ibrahimović,a „Adrenalina” i muszę przyznać, że od tamtej pory wracam do niej regularnie. Myślę, że jego historia zaimponuje każdemu, kto potrafi przenieść życie codzienne na biznes.
Jaka jest Twoja największa pasja?
Mam ich kilka, pierwszą jest zarządzanie, ale to niestety bywa bardzo męczące zarówno psychicznie jak i fizycznie, więc nie jestem wstanie robić tego bez przerwy. W między czasie trenuję Tajski Boks, sport prosty i intuicyjny, wymagający maksymalnego skupienia i koncentracji – tak jak w zarządzaniu, jak stracisz na chwilę czujność to BĘC! I dostajesz w czapkę 😉 uwielbiam porównywać sporty walki do biznesu, są to tak pokrewne materie, że czasami trudno uwierzyć! Przygotowania do walki, treningi, cele, strategia, otoczenie… zróbie sobie proszę takie ćwiczenie, przyjrzyjcie się swojej pasji i porównajcie to z biznesem, w którym akurat pracujecie, zobaczycie jak wiele można się z tego nauczyć.
Jak oceniasz dzisiejszą kadrę menedżerską, która Cię otacza? Co byś zmienił w ich stylu pracy?
Dobrze oceniam… kropka 😊
Co dla Ciebie oznacza „Manage or Die”?
Chyba nie ma prostej definicji. Na początek zastanowiłbym się co to znaczy „manage” czyli „zarządzać”. Zarządzać, czyli to jak pracujemy na co dzień, jak podchodzimy do problemów i ich rozwiązań, jak inspirujemy i wspieramy swoich pracowników. Zarządzać, czyli być blisko nich i pokazywać, że można inaczej. Zarządzać, czyli być uczciwym i transparentnym dla pracowników. Co dla mnie oznacza „Manage or Die”? Myślę że „Bądź uczciwy, inspiruj, wspieraj, zrozum… albo giń”.
Dziękujemy bardzo!
Miłosz Wonorski - BIO:
Certyfikowany Lean Master Black Belt oraz International Kaizen Coach. Od ponad 12 lat współpracuje z różnymi firmami z obszarów zarówno produkcyjnych jak i usługowych. Od 2017 roku pracuje jako konsultant, pomagając klientom w projektowaniu oraz realizacji transformacji strategicznych swoich przedsiębiorstw, realizując projekty dla ponad 30 firm.
Specjalizuje się zarówno w działaniach na poziomie operacyjnym kształtując kulturę ciągłego doskonalenia od podstaw, jak również w projektowaniu i wdrażaniu długoterminowych strategii zarówno małych jak i dużych organizacji. Obecnie pełni obowiązki Dyrektora Pionu Produkcji Aparatury Rozdzielczej w Elektrometal Energetyka S.A. gdzie poza zarządzaniem strategicznym zajmuje się prowadzi również projekty z wykorzystaniem metodyk PMI, Agile, EPM.
Chcesz skontaktować się z Autorem, kliknij tutaj.
Jeżeli jesteś Menedżerką lub Menedżerem z doświadczeniem i chcesz podzielić się nim z innymi w ramach naszego cyklu wywiadów, koniecznie napisz do nas kontakt@manageordie.org
Cykl wywiadów prezentowany będzie 1 x w miesiącu w następujących miejscach:
FanPage Manage or Die (Facebook)
Comments