Drodzy Przyjaciele ,

zapraszamy Was na kolejny wywiad z doświadczonym Menedżerem w ramach Manage or Die Interview. Dzisiaj Gościem naszego cyklu będzie Mariusz Nowak, który posiada ponad 20-letnie doświadczenie w branży produkcyjnej (elektronika, tworzywa sztuczne, sprzęt AGD, kominki żeliwne i stalowe, materiały budowlane). Realizauje także projekty Interim Management oraz konsultingowe.

Jakie są najważniejsze wartości, którymi kierujesz się w życiu zawodowym?

Są to te same wartości jakimi kieruję się w życiu prywatnym. Nie rozdzielam tych dwóch obszarów, co więcej – uważam, że rozdzielanie ich jest niemożliwe. Trudno jest mi sobie wyobrazić, że postępuję wg innych wartości w życiu prywatnym a wg innych na płaszczyźnie zawodowej. Szacunek dla ludzi, ciągłe doskonalenie, samorozwój. Myślę, że ponad wszystko najważniejsza wartość to stosowanie tzw. „złotej zasady”, czyli traktuj innych tak, jak sam chcesz być traktowanym. To jest zasada, która daje niesamowitą moc, szczególnie w pracy zespołowej. Prosta, a jednocześnie mocna. Uważam ją za szczególnie ważną w zespołach multikulturowych, gdzie współpracujemy z osobami pochodzącymi z różnych krajów, wyznających różne religie. Jeżeli uda się przestrzegać właśnie tej złotej zasady, to - mówiąc trochę matematycznym językiem - mamy wspólny mianownik do dalszych, efektywnych działań i pracy zespołowej. Dużo się dzisiaj mówi o efekcie synergii w pracy zespołowej, o teambuildingu, ale często menadżerowie podchodzą do tematu zbyt narzędziowo, próbując sprawę załatwić szkoleniami czy warsztatami. Tymczasem absolutnym fundamentem dobrej pracy zespołowej są wspólne wartości w zespole, a zbrojeniem w tym fundamencie wg mnie jest właśnie wspomniana “złota zasada”.

Jaki był przełomowy moment w Twojej karierze zawodowej?

Nie potrafię chyba wskazać jakiegoś jednego, szczególnego momentu, który nazwałbym przełomowym. Cała moja kariera zawodowa to proces ewolucyjny. Zaczynałem jako inżynier elektronik zajmując się projektowaniem urządzeń elektronicznych. Było to związane z moją pasją i hobby jaką była i jest elektronika. Po kilku latach pracy ze schematami i mikroprocesorami poczułem, że to nie jest moje ostateczne powołanie zawodowe. Nie umiałem tego wtedy sobie dobrze wytłumaczyć, ale wewnętrznie czułem, że powinienem zawodowo robić coś innego. Pojawiła się okoliczność sprzyjająca zmianie pracy, a tym samym również branży. Nie wahałem się ani chwili, a dzisiaj oceniam to działanie jako duży krok w nieznane. Wytrąciłem się całkowicie ze strefy komfortu i rozpocząłem nowy rozdział w swojej karierze. Rozpocząłem pracę w zakładzie produkcyjnym i byłem odpowiedzialny za produkcję w branży, o której nie miałem bladego pojęcia – produkcja dachówki ceramicznej. Poza nową branżą wstąpiłem również w nową dla mnie, menedżerską rolę. Wtedy empirycznie potwierdziłem sam sobie, że zarządzanie i sektor produkcji to jest moje zajęcie! Pojawiły się jednak nowe problemy, których nie doświadczałem wcześniej, pojawiła się również nowa odpowiedzialność - odpowiedzialność za zespół. Rozpoznałem u siebie tzw. dziurę kompetencyjną, którą określiłem jako różnicę między tym, czego się ode mnie oczekuje w zakresie zarządzania, a tym co mogę na chwilę obecną zaoferować jako menedżer. Rozpoczęła się długa droga budowania i wzmacniania kompetencji menedżerskich. Szybko odkryłem, że lubię pracować z ludźmi, ale nie umiem się z nimi skutecznie komunikować. Mało tego – byłem z siebie dumny, że daję sobie świetnie radę w sytuacjach wgrana – przegrana. Nawet przez myśl mi nie przeszło, że istnieje coś takiego jak win-win. Nabyta świadomość tego faktu zmotywowała mnie do dalszej pracy nad sobą i była impulsem do studiowania zarówno sztuki zarządzania jak i psychologii zarządzania na wrocławskich uczelniach. Powiedziałbym zatem, że zamiast jednego dużego przełomu było więcej mniejszych. Każda porażka i wyciągana z niej lekcja była takim małym przełomem. Kiedyś zatrudniłem na wysokie stanowisko menedżerskie osobę o świetnych kompetencjach merytorycznych, ale ze zubożonymi kompetencjami społecznymi. Podczas rekrutacji zapaliła mi się „pomarańczowa lampka”, ale ją zignorowałem. Taka decyzja zaprowadziła mnie na salę sądową a firmę wpędziła w niezły poślizg. Wyszliśmy z niego bogatsi o doświadczenie i dzisiaj (minęło ok. 8 lat od tamtego zdarzenia) mam pełne przekonanie, że dobieram osoby do zespołu znacznie lepiej niż wtedy. Innym takim mini-przełomem była wiadomość od byłego pracownika, który po kilku latach napisał do mnie podziękowanie za sposób, w jaki Go zwolniłem. Czytałem tą wiadomość kilka razy, żeby ją dobrze zrozumieć.

Jak się okazało dzięki nim zmienił kompletnie drogę zawodową odnajdując swoje prawdziwe powołanie w zupełnie innej dziedzinie niż do tej pory pracował. To zdarzenie wzmocniło moje poczucie wysokiej wagi jaką powinniśmy przywiązywać do dobrej informacji zwrotnej w każdej sytuacji, nawet tej mocno stresującej jaką jest zwolnienie kogoś z pracy.

Jak z biegiem czasu zmienił się Twój styl zarządzania i dlaczego?

Myślę, że na początku miałem tendencje do micromanagementu. Uważałem, że muszę dopilnować wszystkiego sam nawet, jeżeli miałem do tego dedykowanych ludzi. Bardzo szybko jednak zorientowałem się, że tak się po prostu nie da, bo albo pójdę na kompromis z jakością mojej pracy albo doba musiałaby mieć więcej niż 24 h. Stało się dla mnie wtedy jasne, że potrzebuję mieć plan ciągłego rozwoju swoich kompetencji menedżerskich, który musi być konsekwentnie realizowany. Po ok. ok 2-3 latach byłem już gotowy, żeby podejść do zarządzania trochę bardziej dojrzale. Zrozumiałem co znaczy delegowanie zadań, zrozumiałem, że pracownicy czerpią więcej satysfakcji z pracy wtedy, gdy mogą decydować o tym jak ją wykonać. Umiałem również empirycznie doświadczyć tego, że wyniki pracy całej firmy (mierzone obiektywnymi wskaźnikami) są lepsze, gdy pracownicy mają swobodę działania i nie są przeze mnie „sterowani”.

Jeżeli pracownik dostanie możliwość samodzielnego zdecydowania o sposobie wykonania zleconej pracy i dojścia do celu to sam znajdzie drogę do optymalnego jej wykonania. Dodatkowym benefitem jakiego doświadczyłem było odzyskanie sporej ilości czasu, który mogłem przeznaczyć na dalszy rozwój. Jednym z bodźców do poszukiwania zmiany w stylu zarządzania były przykłady innych menedżerów, wypalonych i zmęczonych, sfrustrowanych i zestresowanych, często zagubionych i zdezorientowanych. Ja tak po prostu nie chciałem żyć i pracować. Potrzebowałem zmienić podejście, żeby nie iść w ich ślady. Poza ewolucją stylu zarządzania, która jest wynikiem upływającego czasu styl ten zależy od sytuacji w jakiej się znajduje firma czy zespół. Jeżeli jest przestrzeń do tego to pozwalam popełniać błędy i uczyć się na nich, bo nie ma lepszej nauki wg mnie od właśnie wyciągania wniosków z porażek. Wówczas pracuję bardziej jako coach.

Dopasowuję swój styl zarządzania do sytuacji i zespołu, z którym pracuję. Inaczej pracuję z osobami doświadczonymi, inaczej z takimi, które są na początku swojej kariery. Bez względu jednak na doświadczenie członków mojego zespołu dbam o ich rozwój. Uważam, że rozwój leży w naturze człowieka bardziej niż stanie w miejscu, dlatego pracownicy stymulowani do rozwoju czują się lepiej w swoim środowisku pracy.

Prawdopodobieństwo wyjścia z poślizgu jest proporcjonalne do tego, ile razy byłeś w takiej sytuacji wcześniej.

Jakie działania podejmujesz, aby kształtować pozytywne relacje w swoim zespole / dziale / firmie?

Fundamentem pozytywnych relacji jest dobra komunikacja w zespole. Dobra jest pojęciem ogólnym, zatem powiem jak ja ją rozumiem.

Poza spotkaniami formalnymi dbam o to, aby komunikować się z członkami zespołu w sposób mniej formalny, przy ekspresie do kawy w kuchni, luźne rozmowy nie związane z pracą, okazanie zainteresowania życiem osobistym współpracownika (oczywiście w granicach obopólnie akceptowanych). Kolejnym elementem wpływającym pozytywnie na relacje jest upełnomocnienie członków zespołu.

Zachęcam do rozwiązywania problemów zamiast podawać rozwiązania „na tacy”. Wskazuję cel przedstawiając co jest do zrobienia zamiast mówić co należy robić. Wspieram przy rozwiązywaniu problemów, ale nie wskazuję rozwiązań (często ich nawet nie znam).

Staram się (o ile to możliwe i wykonalne) zachęcać do bezpośrednich rozmów i spotkań zamiast do pisania meili.

Nadmiar tzw. „meilozy” w życiu firmy jest toksyną i niszczy relacje.

Jaki jest Twój największy, dotychczasowy sukces menedżerski?

To trudne pytanie wbrew pozorom. Przez ponad 20 lat zebrało się trochę osiągnięć finansowych, zadowolonych klientów, wdrożonych produktów czy zrealizowanych projektów. Tak pojęte sukcesy są jednak dość „matematyczne” i prawdę powiedziawszy zacierają się w pamięci z czasem. Czy można je posortować, żeby wybrać ten największy? Prawdę powiedziawszy wątpię. Zatem wskażę ten, z którego jestem najbardziej dumny. Pracowałem jako prezes zarządu w firmie produkcyjnej z branży elektronicznej. Po 9 latach pracy i zbudowaniu przyzwoicie funkcjonującej organizacji (z poziomu bankruta) postanowiłem odejść z firmy, żeby szukać nowych wyzwań. Na moje miejsce zarekomendowałem menedżera, który został przeze mnie zatrudniony i rozwijany przez 7 poprzednich lat. Sukcesja była udana a mój następca pracuje do dzisiaj osiągając sukcesy i dalej rozwija firmę ku satysfakcji klientów, właścicieli i pracowników.

Uważam, że jeżeli jako menedżerowie czujemy się odpowiedzialni za firmę, którą kierujemy to powinniśmy zadbać o to, aby przekazać pałeczkę we właściwy sposób, we właściwe ręce.

Jakiej decyzji menedżerskiej najbardziej żałujesz?

Nie praktykuję czegoś takiego jak żałowanie swoich decyzji. Uważam, że każda decyzja, jaka została podjęta w przeszłości była najlepszą w danym momencie i w danych okolicznościach. Ocena tych decyzji po czasie i przy użyciu zupełnie innego zestawu danych nie ma sensu i nie wnosi żadnej wartości do naszego życia.

Co Cię motywuje w pracy?

Jasno postawione, niebanalne cele, do których dążę wraz z zespołem. Możliwość eksperymentowania w poszukiwaniu rozwiązań problemów. Feedback od przełożonego, który daje mi możliwość kalibrowania poczynań i kierunków działania. Zmienność okoliczności, w których działamy, która stymuluje zwinność w zarządzaniu i „testuje” moje umiejętności co rusz wskazując obszary do doskonalenia.

Jakiego szefa chciałbyś mieć?

Takiego jakim ja jestem dla swojego zespołu 😊. Ale rozwijając tą odpowiedź - takiego, który wskazuje cele a nie drogę do ich osiągnięcia. Takiego, który obdarza mnie zaufaniem i pozwala na eksperymenty i próby. Bardzo cenię sobie informację zwrotną, ale nie tylko tą, wskazującą co nie działa, ale – przede wszystkim - tą, która wzmacnia to co robię dobrze. Szczególnie ten drugi rodzaj informacji zwrotnej jest dzisiaj w deficycie. Nie jest to łatwe, bo wiem po sobie, że po dobrze wykonanej pracy przechodzimy niestety do porządku dziennego zamiast zatrzymać się, pochwalić i celebrować, nawet małe sukcesy. Tu mocno różnimy się od menedżerów z krajów zachodnich czy skandynawskich, mamy sporo do nadrobienia w tym zakresie 😊.

Co najbardziej lubisz w pracy Menedżera?

Możliwość kierowania przedsięwzięciem (projekt, firma, dział), dążenie do celu a po drodze uczenie się i rozwijanie swoich menedżerskich umiejętności. Tu powtórzyłbym te same rzeczy, które opisałem w odpowiedzi na pytanie o to co mnie motywuje w pracy.

Co jest najtrudniejsze w pracy Menedżera?

Paradoksalnie to co świadczy o sile zespołu, czyli jego różnorodność jest jednocześnie trudnością dla menedżera. Jeżeli mamy w zespole różne osobowości, charaktery, przedstawicieli różnych generacji (X, Y, Z – nie lubię tych określeń, ale one funkcjonują w przestrzeni) to menedżer musi włożyć spory wysiłek, żeby takim zespołem zarządzić. Inżynier w swojej pracy ma do dyspozycji konkretne narzędzia, które im lepiej opanuje tym praca jego jest łatwiejsza. Porusza się on w sferze twardej, namacalnej. Menedżer nie ma takowych narzędzi, zamiast tego porusza się w obszarze emocji, wartości, pojęć bardzo abstrakcyjnych i mało uchwytnych. Jeżeli mówimy o pracy menedżera to powinniśmy wyszczególnić zarządzanie i przywództwo. O ile tego pierwszego można się „wyuczyć”, odbyć kursy, szkolenia itp., o tyle siła przywództwa wynika z kombinacji naszych cech charakteru, osobowości i doświadczenia. Tu nie ma przepisów i teorii do opanowania.

Jako doświadczony Menedżer, jakie rady dasz młodym liderom, będącej na początku drogi zawodowej?

Zadbajcie o swoich ludzi, wspólnie ze swoim zespołem poustawiajcie i doskonalcie procesy, a reszta (w tym sukces finansowy) przyjdzie jako rezultat dwóch wcześniej wymienionych działań.

Miejcie cierpliwość, bo czasami odległość na osi czasu, pomiędzy decyzją a efektem decyzji wynosi miesiące lub lata.

Miejcie pokorę, życie menedżera potrafi zrobić nagły zwrot o 180 stopni i trzeba umieć nie wypaść za burtę.

Bądźcie pewni siebie i wierzcie w swoje umiejętności, które stale rozwijajcie.

Dajcie sobie przestrzeń w głowie na popełnianie błędów, nie bądźcie perfekcjonistami. Świat nie jest idealny i nie oczekuje od Was bycia idealnym.

Ćwiczcie i rozwijajcie w sobie postawę asertywną, jest to bardzo ważne nie tylko w życiu zawodowym, ale również i prywatnym.

Rozwijajcie siebie w obszarze zdrowia fizycznego, w obszarze duchowym i ciągle poszerzajcie swoją wiedzę.

Do tego samego stymulujcie swój zespół.

Jakbyś miał wybrać jedną osobę z biznesu, która imponuje Ci w roli Menedżera to kto to by był i dlaczego?

Nie ma takiej osoby, a przynajmniej na poziomie świadomym nie umiem wskazać takowej. Być może moja podświadomość miałaby coś więcej do powiedzenia 😊.

Jaka jest Twoja największa pasja?

Od pewnego czasu chodzi za mną potrzeba wdrożenia dobrych narzędzi dla menedżerów w firmach produkcyjnych, które wsparłyby proces decyzyjny tychże. Z przerażeniem obserwuję, że dzisiaj menedżer poświęca zdecydowaną większość czasu na excelle, meile, powerpointy, raporty czy bezowocne spotkania, z których nie wynika nic lub prawie nic. Myślę o zastosowaniu algorytmów AI do tego, aby zaopatrzyć menedżerów w wiedzę o stanie aktualnym z możliwością predykcji stanu przyszłego czy alarmowaniu o potencjalnych zagrożeniach.

Jak oceniasz dzisiejszą kadrę menedżerską, która Cię otacza? Co byś zmienił w ich stylu pracy?

Przeniósłbym środek ciężkości zadań menedżerskich na ćwiartkę „ważne – nie pilne” (patrz matryca Eisenhowera).

Z jednej strony chętnie uczestniczą w szkoleniach i organizowanych eventach związanych z zarządzaniem sobą w czasie, z drugiej jednak po powrocie do firmy w najlepszym przypadku po szkoleniu pozostaje jedynie certyfikat. Takie działanie wyniszcza, obniża motywację i zawęża horyzont myślenia.

Co dla Ciebie oznacza „Manage or Die”?

Trochę kojarzy mi się z „maszeruj albo giń”. Symbolizuje dojście do punktu, w którym albo sobie poradzimy albo przepadniemy. Poradzić sobie oznacza podjąć działanie, być proaktywnym, próbować, działać. Można więc powiedzenie to sprowadzić do stwierdzenia, że albo będziemy działać i skutecznie radzić sobie z rozwiązywaniem problemów albo w przypadku postawy biernej – nie damy rady.

Dziękujemy bardzo!

Mariusz Nowak - BIO:

Zorientowany na cel, dynamiczny menedżer inspirowany filozofią LEAN i AGILE.

Pasjonat budowania efektywnych struktur organizacyjnych, budowania zespołów, motywowania, coachingu.

Osiągnięcia w projektach inwestycyjnych i organizacyjnych.

Wiedza i doświadczenie w kreowaniu zrównoważonego rozwoju firmy, definiowaniu i prowadzeniu strategicznych projektów.

Posiada doświadczenie we współpracy z wymagającymi klientami z branży Automotive i MedTech.

Dobrze zorganizowana, zorganizowana, kreatywna i wymagająca osobowość.

Mariusz związany jest z firmami produkcyjnymi od ponad 20 lat. Zajmował kierownicze oraz dyrektorskie stanowiska w spółkach z sektora MŚP. Posiada doświadczenie w branżach elektroniki, tworzyw sztucznych, ceramiki budowlanej, systemów HVAC, MedTech, automotive i konstrukcji stalowych. Zorientowany na ciągłe doskonalenie procesów i organizacji. Kieruje się wartościami jakie niesie ze sobą filozofia LEAN i Agile.

Z wykształcenia jest inżynierem elektronikiem, ukończył studia na Politechnice Wrocławskiej. Wiedzę menedżerską zdobywał na Uniwersytecie Ekonomicznym (Zarządzanie Produkcją i Usługami) oraz Uniwersytecie Wrocławskim (Psychologia Zarządzania)

Chcesz skontaktować się z Autorem, kliknij tutaj.

Jeżeli jesteś Menedżerką lub Menedżerem z doświadczeniem i chcesz podzielić się nim z innymi w ramach naszego cyklu wywiadów, koniecznie napisz do nas kontakt@manageordie.org

Cykl wywiadów prezentowany będzie 1 x w miesiącu w następujących miejscach:

www.manageordie.org stronie Fundacji Rozwoju Menedzerskiego "Manage or Die"

Manage or Die - Grupa dla Menedżerek i Menedżerów (Linkedin)

Zarządzanie - Grupa dla zarządzających i zarządzanych (Linkedin)

FanPage Manage or Die (Facebook)